Colapso do Mundo Corporativo

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Prof. Leopoldo Andretto
@leoandretto
abeeon.com/andretto 
Graduado e pós graduado pela FGV, com cursos de especialização na Universidade da Califórnia, San Diego, que possui 16 Prêmios Nobel (dois em Economia), onde é palestrante convidado e coordenador dos cursos de Gestão Estratégica e Inovação para executivos do Brasil. Foi coordenador dos MBAs da FGV Management, sendo atualmente consultor empresarial nas áreas de Estratégia e Gestão de Inovação.

Arquivo Pexels

É evidente que grande parte das atuais estruturas corporativas está em colapso, especialmente pela falta de processos de trabalho adequados às novas demandas dos consumidores, que possuem novos hábitos de consumo e de mídia – e, consequentemente, novas relações com as marcas, seus produtos e serviços.

Os modelos hierárquicos rígidos e com pouca agilidade para respostas tornam–se inapropriados nesse cenário de interação em tempo real. Assim como a loja física deixou de ser o agente que define o horário de consumo no varejo, as estruturas corporativas deixaram de ser o agente exclusivo que define as relações com os consumidores.

Hoje, os consumidores definem quando, quanto e o que querem. E se sua empresa não está disposta a oferecer tudo isso, certamente seu concorrente estará. As relações voláteis e flexíveis dos consumidores afetaram as relações de trabalho e os processos que até então definiam o ideal corporativo.

0s modelos hierárquicos, sendo substituídos por modelos orgânicos de trabalho, estabelecem funções multitarefas, com mais autonomia, capacidade de tomada de decisões rápidas e com profunda inter-relação com vários departamentos. Esta passa a ser a realidade de muitas empresas e o desafio de gestores que foram moldados em padrões clássicos de administração.

Coaching reverso

Assumir que profissionais muito jovens possam ocupar cargos de alta gerência ou diretoria é uma grande quebra de paradigma. Um exemplo de empresa que tomou a dianteira nesse processo é o da IBM, que criou um “mentoring reverse” (ou coaching reverso), no qual os mais jovens foram eleitos mentores dos mais velhos. Resultado: quatro diretores “old school” não suportaram a ideia radical e deixaram de fazer parte da companhia.

Tudo tem seu preço, porém, muitas corporações, independente do tamanho, estão seguindo o mesmo caminho, criando sessões digitais gratuitas para toda a companhia, com a finalidade de disseminar as mudanças trazidas pelo novo comportamento de mercado.

Além disso, adotam representações gráficas de organogramas fora do con-vencional, apresentadas em formato de teia e com o consumidor como cen-tro e objetivo de todas as atividades.

E todos trabalham exatamente com os mesmos objetivos e projetos, garantindo otimização de tempo, recursos, infraestrutura e investimentos.

Os dados são alarmantes: 70% dos líderes atuais não são capazes de liderar na era de transformação digital, apenas 40% das empresas estão preparadas para a mudança e somente 10% dos seus conselheiros entendem o universo digital.

Algumas empresas nascem digitais, moldando o negócio de forma sustentável desde o início. Outras que já estão no mercado têm um tempo de vida útil decretado, quase uma sobrevida.

Para se adequarem a esse novo mercado, grupos corporativos precisam voltar às salas de aula, promover oficinas de inovação, envolver equipes e criar células disruptivas.

Lembrando a frase do prestigioso executivo Jack Welch, ex-CEO da General Eletric: “Quando o ritmo de mudança do mercado é superior ao da empresa, o fim está próximo”.