Organizações discutem sucessão e legado de fundadores

Toda empresa nasce sob a influência de seu fundador, que, no início, concentra decisões, operações e relacionamentos. Com o crescimento, porém, a presença constante de uma única pessoa deixa de ser suficiente, exigindo uma estrutura capaz de funcionar de forma autônoma. É nesse processo que surge uma questão estratégica: até quando o fundador deve permanecer à frente do negócio e quando é o momento de abrir espaço para um CEO profissional?

Para Adeildo Nascimento, especialista em cultura organizacional e CEO da DHEO Consultoria e da DHEO Educação, a discussão não deve partir da ideia de que fundadores são necessariamente bons ou maus gestores. "Fundadores são melhores que CEOs, CEOs são melhores que fundadores", resume. A frase, aparentemente provocativa, ajuda a colocar o debate em outra perspectiva. Não se trata de substituir uma competência por outra, mas de reconhecer que a empresa muda, e que a liderança também pode precisar mudar com ela.

Quando a empresa cresce

Nascimento cita um artigo que traz resultados de uma pesquisa realizada por três profissionais de Harvard com cerca de 2 mil empresas após a abertura de capital. Segundo o estudo, em média, a partir do terceiro ano depois do IPO, a influência do fundador começava a ter efeito negativo sobre o desempenho da organização.

"Não é uma competência a mais, mas a competência certa." Para ele, existe uma falsa ideia de que fundadores são, por natureza, maus gestores. Na realidade, são exigidas capacidades diferentes em momentos diferentes da trajetória empresarial.

O fundador costuma carregar aquilo que Nascimento chama de "faro para o negócio": uma combinação de instinto, experiência e percepção que muitas vezes foi decisiva para tirar a empresa do papel. O problema surge quando esse conhecimento permanece concentrado em uma única pessoa e não se transforma em algo que possa ser compreendido e reproduzido pela organização.

Delegar não é suficiente

No início, o fundador concentra praticamente todas as funções. À medida que a empresa cresce, distribuir responsabilidades se torna necessário — e delegar, uma questão de sobrevivência. Mas, segundo Nascimento, essa transição esconde uma armadilha: confundir a transferência de tarefas com a preparação da empresa para operar sem depender do fundador. "Eles delegam tarefas, mas não institucionalizam critérios, julgamento e decisão", explica.

Na prática, a empresa pode contar com executivos, processos, conselhos e centenas de funcionários e, ainda assim, continuar recorrendo ao fundador para definir o que é certo, o que deve ser reconhecido, quais comportamentos são aceitáveis e quais decisões devem ser tomadas diante de situações novas.

A empresa precisa aprender a andar sozinha

Para Nascimento, a dependência precisa ser rompida quando o objetivo é construir uma organização perene. O primeiro passo é compreender quais instintos do fundador se transformaram em princípios ao longo da trajetória (como ele faz negócios, como lida com pessoas, como toma decisões e quais crenças orientam suas escolhas). Depois, esses princípios precisam ganhar forma em comportamentos claros e em sistemas de gestão. "Preservar o fundador e preservar a cultura criada por ele são coisas totalmente diferentes", observa.

Nascimento analisa que talvez a pergunta mais importante não seja quando o fundador deve sair, mas se a empresa está preparada para continuar sem ele. "Porque uma organização realmente madura não é aquela que depende eternamente de quem a criou. É aquela que consegue carregar sua essência adiante, mesmo quando o fundador já não estiver na sala para dizer o que fazer", finaliza.

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