Inovação no franchising ganha força nas soluções criadas pelos franqueados

Com faturamento de R$ 72,7 bilhões no primeiro trimestre de 2026, setor de franquias amplia o debate sobre como transformar iniciativas locais em práticas replicáveis para toda a rede.

O franchising brasileiro faturou R$ 72,7 bilhões no primeiro trimestre de 2026, alta de 10,1% em comparação com o mesmo período do ano anterior. No acumulado de 12 meses, a receita do setor ultrapassou R$ 308 bilhões, com cerca de 205 mil operações em aproximadamente 70% dos municípios brasileiros.

Os dados refletem a resiliência e a capilaridade do modelo de franquias no país, mas também reforçam uma discussão cada vez mais presente entre franqueadoras e empreendedores: como inovar na mesma velocidade em que as redes se expandem? Para Paulo Borges, multifranqueado, empresário e especialista em expansão, operação e desenvolvimento de estratégias para redes de franquias, parte relevante dessa resposta pode estar nas unidades.

Em vez de concentrar toda a criação de processos e soluções nas estruturas corporativas, as redes podem ampliar sua capacidade de aprendizado ao identificar iniciativas que surgem na ponta da operação. São os franqueados que lidam diariamente com consumidores, equipes, fornecedores, concorrentes e características próprias de cada mercado regional.

Nesse contexto, a operação deixa de ser apenas a etapa de execução de um padrão definido pela marca e passa a funcionar como fonte de inteligência para o crescimento da rede. A oportunidade está em reconhecer, testar e estruturar soluções locais que possam ser adaptadas e replicadas em outras unidades.

Padronização continua essencial, mas aprendizado ganha espaço

Durante décadas, a padronização foi um dos principais diferenciais competitivos do franchising. Processos uniformes, identidade de marca, treinamento e controle operacional permitiram que empresas levassem um mesmo conceito a diferentes regiões do país. Essa lógica segue sendo fundamental para preservar a experiência do consumidor e garantir a consistência do negócio.

Com um mercado mais maduro e competitivo, porém, repetir práticas consolidadas pode não ser suficiente. Redes que desejam crescer de forma sustentável precisam desenvolver mecanismos para aprender continuamente com os desafios encontrados nas lojas.

Na avaliação de Paulo Borges, a franqueadora mantém o papel central de definir estratégia, padrões operacionais e direcionamento da marca. Isso não elimina, entretanto, a importância de ouvir os empreendedores que atuam nas unidades e que frequentemente precisam tomar decisões rápidas diante de situações não previstas no modelo original.

Uma falha em uma rota logística, uma demanda específica de consumidores locais, uma oportunidade comercial sazonal ou uma particularidade regional podem exigir respostas que não estão descritas nos manuais. Quando essas respostas geram resultados e passam por validação adequada, podem se tornar ativos para toda a rede.

Soluções locais podem abrir novas frentes de expansão

Um dos exemplos apresentados por Borges envolve a criação de um novo modelo logístico para viabilizar economicamente a abertura de uma unidade em uma região antes considerada incompatível com a operação da rede. O trabalho incluiu novos parceiros, adequações operacionais e um redesenho da equação financeira.

Após a validação, a solução deixou de atender exclusivamente uma loja e passou a servir de referência para expansões semelhantes. Na prática, uma dificuldade identificada em uma praça específica se transformou em conhecimento aplicável a outras decisões de crescimento.

O caso ilustra como o compartilhamento de experiências pode reduzir riscos em processos de expansão. Em vez de cada unidade enfrentar sozinha obstáculos já solucionados por outros franqueados, a rede pode criar uma base de aprendizados com potencial para acelerar a entrada em novos mercados.

Esse movimento exige critérios. Nem toda adaptação regional deve ser incorporada imediatamente aos protocolos da marca. A franqueadora precisa avaliar resultados, custos, impactos sobre a padronização, viabilidade em outras localidades e aderência ao posicionamento do negócio. Ainda assim, criar canais para que ideias sejam apresentadas e analisadas ajuda a evitar que boas práticas permaneçam restritas a uma única operação.

Estratégias B2B e marketing regional ampliam resultados

Outro ponto observado na trajetória do especialista foi a identificação de uma oportunidade nas vendas corporativas. Uma operação inicialmente estruturada para atender apenas consumidores finais passou a contar com um processo específico para o mercado B2B, incluindo planejamento comercial, atendimento dedicado, adaptação do portfólio e antecipação da demanda.

A iniciativa elevou o desempenho em datas sazonais e, posteriormente, foi adotada em outras operações. Para as franquias, o exemplo evidencia a importância de observar novos perfis de clientes e fontes de receita que podem estar fora do escopo inicial da unidade, mas em sintonia com a proposta da marca.

O atendimento e a comunicação também demandam atenção permanente das redes. A ampliação dos canais digitais, por exemplo, tornou a resposta ao consumidor um desafio relevante para pequenos e médios negócios, como mostra a análise sobre o impacto do WhatsApp no atendimento das PMEs brasileiras.

No marketing, Borges relata uma experiência baseada em influência regional, em vez da simples reprodução de campanhas nacionais em diferentes cidades. A proposta foi respeitar características de cada mercado, buscando maior eficiência na execução local. O modelo foi compartilhado dentro da própria rede como referência para outras inaugurações.

A regionalização não significa abandonar as diretrizes da marca. O desafio consiste em equilibrar campanhas institucionais e ações capazes de dialogar com hábitos, referências e demandas de cada comunidade. Para redes presentes em diversas regiões, esse equilíbrio pode ser decisivo para aumentar a relevância das ações de marketing.

Como transformar práticas da ponta em patrimônio coletivo

Os casos de logística, vendas corporativas e marketing têm um elemento comum: nasceram da necessidade de resolver questões práticas da operação. Nenhum dependeu inicialmente de um grande projeto corporativo, mas todos ganharam relevância quando deixaram de ser iniciativas isoladas e se tornaram métodos replicáveis.

Para que esse processo funcione, as franqueadoras precisam incentivar a troca estruturada entre unidades. Comitês de franqueados, encontros operacionais, indicadores compartilhados, programas-piloto e canais permanentes de sugestões podem ajudar a identificar práticas com potencial de escala.

Também é necessário documentar aprendizados. Uma solução bem-sucedida somente se torna replicável quando seus processos, custos, responsáveis, resultados e condições de aplicação são compreendidos. A validação evita que uma experiência positiva em determinado contexto seja reproduzida sem os ajustes necessários em outras praças.

Segundo Borges, iniciativas desenvolvidas por franqueados podem gerar eficiência, reduzir riscos, acelerar a expansão e fortalecer a vantagem competitiva de centenas de operações. A contribuição de quem empreende dentro de uma rede, portanto, pode ultrapassar os resultados individuais e influenciar a evolução do sistema como um todo.

Em um segmento que movimenta mais de R$ 300 bilhões por ano, a próxima etapa do franchising pode estar menos relacionada à criação isolada de novidades e mais à capacidade de construir ambientes onde boas ideias sejam reconhecidas, estruturadas e compartilhadas. A imagem de referência relacionada ao tema está disponível nesta fonte.

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